[SK플래닛] ASAC 빅데이터전문가 11기 | 13일차

13일차는 코딩이나 데이터 전처리보다 서비스 기획을 어떻게 바라봐야 하는지를 배운 특강에 가까웠다. 그동안은 데이터를 수집하고, 정제하고, 분석하는 방법을 배웠다면 이번에는 그 데이터가 실제 서비스 기획에서 어떤 역할을 하는지, 그리고 좋은 기획이 단순히 아이디어를 많이 내는 것과 어떻게 다른지 생각해보는 시간이었다.

가장 먼저 남은 건 기획은 아이디어를 내는 일이 아니라는 것이었다. 자료에서도 기획은 단순한 아이디어 발상이 아니라, 특정 대상에 대해 변화를 가져올 목적을 설정하고 그 목적을 달성하기 위한 가장 적합한 방법을 설계하는 것이라고 정의했다. 또 사업적으로는 특정 이슈나 문제, 현상에 대한 새로운 아이디어를 제안하고 그것을 현실로 만들어가는 과정이라고 설명했다.

1. 기획은 아이디어가 아니라 목적과 방법을 설계하는 일

처음에는 기획이라고 하면 뭔가 새롭고 번뜩이는 아이디어를 내는 것에 가깝다고 생각했다. 그런데 이번 특강에서 정리된 기획의 정의는 조금 달랐다.

기획 ≠ 아이디어를 내는 것

기획 =
특정 대상에 대해,
그 대상의 변화를 가져올 목적을 설정하고,
그 목적을 성취하는 데 가장 적합한 방법을 설계하는 것

이 정의가 꽤 중요하게 느껴졌다. 아이디어는 기획 안에 들어가는 한 요소일 수는 있지만, 아이디어만 있다고 해서 기획이 되는 것은 아니었다. 기획은 결국 누구를 어떻게 변화시킬 것인지, 그리고 그 변화를 만들기 위해 무엇을 어떤 순서로 할 것인지를 설계하는 일에 가까웠다.

특히 “현실로 만들어 가는 것”이라는 표현이 좋았다. 그냥 좋은 생각을 말하는 것에서 끝나는 게 아니라, 실제 사용자 경험, 실행 가능성, 서비스 구조, 데이터 근거까지 연결되어야 기획이라고 부를 수 있다는 느낌이었다. 자료에서도 기획을 특정 이슈, 문제, 현상에 대한 아이디어를 현실로 만들어가는 과정으로 설명하고 있었다.

2. 좋은 서비스는 결국 사용자의 니즈를 충족하는 것

이번 특강에서 좋은 서비스의 조건도 다시 생각하게 됐다. 자료에서는 좋은 서비스가 갖추고 있는 것을 사용자의 니즈를 충족하는 것이라고 정리했다.

이 말은 단순하지만, 생각보다 어려운 말이었다. 사용자의 니즈를 충족한다는 건 단순히 기능을 많이 넣는 것이 아니라, 사용자가 실제로 원하는 것을 정확히 이해하고 그것을 서비스 경험 안에서 풀어내야 한다는 뜻이기 때문이다.

예를 들어 예술의 전당 싹 패스, 롯데콘서트홀 모바일웹, 네이버맵, 카카오맵, 병원 앱 사례 등이 나왔다. 이런 사례를 보면서 좋은 서비스는 단순히 화면이 예쁜 서비스가 아니라, 사용자가 특정 상황에서 겪는 불편을 줄여주고, 해야 할 일을 더 쉽게 끝낼 수 있게 해주는 서비스라는 쪽으로 이해됐다.

여기서 느낀 건, 서비스 기획은 “이 기능이 있으면 좋겠다”가 아니라 이 사용자가 어떤 상황에서 무엇을 하고 싶어 하는가부터 봐야 한다는 점이었다.

3. 데이터 기반 기획은 근거를 가지고 기회영역을 찾는 것

이번 특강의 제목 자체가 데이터 기반 서비스 기획이었는데, 여기서 말하는 데이터 기반 기획은 단순히 숫자 데이터를 많이 보는 게 아니었다. 자료에서는 데이터 기반 기획을 “데이터에 기반하여 의사결정 할 수 있도록 데이터를 수집하고 분석하여 개선점 혹은 기회영역을 도출하여 기획하는 것”이라고 설명했다. 또 니즈 분석, 아이디어, 실행 방안 도출에 유용하다고 정리했다.

이 부분은 앞에서 배운 데이터 분석 내용과 연결됐다. 지금까지는 데이터를 다루는 방법을 배웠다면, 이번에는 그 데이터를 왜 다루는지를 배운 느낌이었다.

데이터 기반 기획 =
데이터 수집
→ 분석
→ 개선점 또는 기회영역 도출
→ 기획으로 연결

여기서 중요한 건 데이터가 기획을 대신해주는 것이 아니라, 기획의 근거가 된다는 점이었다. 데이터를 보면 현상을 더 정확히 볼 수 있고, 감이나 주장에만 기대지 않고 의사결정을 할 수 있다. 자료에서도 데이터가 주는 차별점으로 “정확한 근거”를 강조했다.

다만 데이터가 있다고 해서 바로 정답이 나오는 것도 아니었다. 정량조사는 현상을 알려주지만 이유를 말해주지는 못한다는 한계도 같이 나왔다. 잘 짜인 선지라도 연구자의 가설 안에서만 답을 받는 것이기 때문에, 그 밖의 이유를 놓칠 수 있다는 설명이 있었다.

이 부분이 꽤 크게 남았다. 데이터는 강력하지만, 데이터만 보고 바로 “사용자는 이걸 원한다”고 단정하면 안 된다. 현상은 데이터로 보고, 그 이유와 맥락은 직접 리서치로 확인해야 한다는 느낌이었다.

4. 고객에서 출발해야 한다는 말이 생각보다 무거웠다

자료에서는 좋은 기획을 위한 접근으로 고객에서 출발하는 것을 강조했다. HCI 방법론 자체도 사람들의 needs에서 시작하는 것을 특징으로 한다고 설명되어 있었다.

이 말도 처음에는 당연하게 들리지만, 실제로는 가장 어려운 부분인 것 같다. 기획하는 사람은 자꾸 자신의 생각, 자신의 가설, 자신의 서비스 이해도를 기준으로 문제를 보게 된다. 그런데 고객은 전혀 다른 맥락에서 서비스를 사용한다.

카카오톡 업데이트 사례도 인상적이었다. 카카오톡이 15년 만에 SNS형 피드 중심으로 인터페이스를 개편했지만, 사용자들은 큰 거부감을 보였고 1점 리뷰가 폭주했으며, 개편 일주일 만에 주가가 9% 이상 하락했다는 내용이 나왔다. 자료에서는 사용자 경험의 변화가 소비자 감정으로, 감정이 시장 가치로 전이된 사례로 설명했다.

이 사례를 보면서 서비스 변화는 단순한 UI 변경이 아니라는 걸 느꼈다. 사용자의 습관, 감정, 기대를 건드리면 시장 반응까지 이어질 수 있다. 그래서 고객에서 출발한다는 말은 그냥 “사용자를 생각하자” 정도가 아니라, 사용자가 이미 익숙하게 받아들이고 있는 경험 구조를 이해해야 한다는 뜻에 가까웠다.

5. 서비스 기획 프로세스: Define, Find, Analyze, Ideate, Develop

이번 특강에서 나온 서비스 기획 방법론은 크게 5단계로 정리됐다.

Define
→ Find
→ Analyze
→ Ideate
→ Develop

자료에서는 이 과정을 디자인 씽킹 방법론을 SKT/SKP 사업과 기업문화에 맞게 튜닝한 신규 사업 및 서비스 기획 방법론으로 설명했다. Define은 프로젝트 목적과 범위, 산출물을 합의하고 실행계획을 수립하는 단계이고, Find는 리서치를 통해 고객 잠재 니즈 분석을 위한 단서를 찾는 단계다. Analyze는 고객 단서에서 Root cause와 잠재 니즈를 분석해 기회를 정의하고, Ideate는 차별적인 아이디어를 도출하고 프로토타이핑하는 단계, Develop은 프로토타입 평가를 통해 최종 컨셉을 완성하는 단계로 정리된다.

이 흐름을 보면서 기획이 왜 단순 아이디어가 아닌지 더 이해됐다. 아이디어는 중간에 있는 한 단계일 뿐이고, 그 전에는 문제 정의와 리서치, 니즈 분석이 있어야 했다.

특히 기억에 남는 문장은 **“무엇을 해결할지를 정확하게 알아야 제대로 해결할 수 있다”**였다. 자료에서도 서비스 기획 방법론 파트의 시사점으로 이 문장이 강조되어 있었다.

이 말이 오늘 내용 전체를 관통하는 느낌이었다. 문제를 제대로 정의하지 못하면 뒤에서 아무리 좋은 아이디어를 내도 엉뚱한 해결책이 될 수 있다.

6. Define 단계: Funnel of Focus가 중요해 보였다

사용자가 따로 메모해둔 것처럼, Funnel of Focus 페이지는 특히 중요해 보였다. 프로젝트 주제를 하나의 문구로 정의하고, 너무 넓지도 너무 좁지도 않은 질문으로 만드는 방법이었다.

자료에서는 예시로 관계 전체에서 시작해 가족 관계, 그리고 “어떻게 하면 엄마들이 하루 동안 아이들과 계속 연락을 유지하도록 도울 수 있을까?”처럼 점점 초점을 좁히는 구조가 나왔다. 프로젝트 핵심 질문에 대한 답을 디자인 씽킹 방법으로 도출하면 그 결과가 디자인 결과물이 되며, 프로젝트 주제의 범위를 조절하는 기법이 Funnel of Focus라고 설명되어 있었다.

이 부분을 보면서 기획에서 질문의 크기가 되게 중요하다는 걸 느꼈다.

너무 넓으면 → 어디서부터 해야 할지 모름
너무 좁으면 → 아이디어가 제한됨
적절한 질문이면 → 리서치와 아이디어가 이어짐

예전에는 좋은 아이디어를 내려면 바로 해결책을 생각해야 한다고 느꼈는데, 이번에는 오히려 좋은 질문을 만드는 것이 먼저라는 쪽으로 생각이 바뀌었다.

7. Rope of Scope와 To Know List도 실무적으로 중요해 보였다

Funnel of Focus가 프로젝트 주제를 조정하는 도구라면, Rope of Scope는 “우리가 어디까지 할 것인가”를 합의하는 도구였다. 자료에서는 프로젝트 주제를 한 문구로 정의한 뒤에도 산출물 범위가 명확하지 않은 경우가 많고, 이때 Rope of Scope를 활용해 팀원들이 프로젝트 산출물 범위를 합의할 수 있다고 설명했다.

이 부분은 실제 팀 프로젝트에서 꽤 중요할 것 같았다. 같은 주제를 보고도 어떤 사람은 앱 화면까지 생각하고, 어떤 사람은 리서치 리포트까지만 생각하고, 어떤 사람은 프로토타입까지 생각할 수 있기 때문이다. 초반에 범위를 맞추지 않으면 나중에 산출물이 흔들릴 수밖에 없다.

또 To Know List도 좋았다.

To Know List: 리서치를 통해 알아내야 할 것
Research Design: 그것을 어떤 방법으로 알아낼 것인가
Project Key Question: 프로젝트가 어떤 문제에 답해야 하는가

이 세 가지가 연결되어야 리서치가 막연한 조사로 끝나지 않을 것 같았다. 그냥 “고객 조사하자”가 아니라, 무엇을 알아야 하고, 어떤 방법으로 알아낼지를 먼저 정해야 한다는 점이 남았다.

8. 데이터는 현상을 보여주지만, 이유는 직접 조사해야 한다

이번 특강에서 데이터에 대해 가장 인상 깊었던 부분은 이것이었다. 기존 통계자료나 정량조사 결과를 통해 알게 된 데이터에서 그치지 않고, 왜 그런지 이유와 맥락을 직접 조사로 파악해야 한다는 내용이었다. 자료에서는 정량자료를 통해 단편적인 니즈를 파악했다면 관찰조사와 인터뷰를 통해 Context Needs를 파악해야 하고, 문제를 항목 수준에서 파악했다면 직접 조사를 통해 진짜 문제와 원인을 파악해야 한다고 설명했다.

예를 들어 설문조사에서 “1인 가구가 어렵다고 느끼는 점”을 볼 수는 있다. 하지만 그 이유가 실제 생활의 어떤 장면에서 발생하는지는 데이터만으로 알기 어렵다. 자료에서도 정량조사는 현상을 알려주지만 이유를 말해주지 못하는 한계를 강조했다.

이 부분이 데이터 분석을 배우는 입장에서 꽤 중요하게 느껴졌다. 데이터 분석을 한다고 해서 정량 데이터만 보면 되는 게 아니라, 서비스 기획에서는 그 뒤의 맥락까지 파악해야 한다.

9. 직접 리서치 방법: 서비스 사파리, 고객 되어보기, 심층 인터뷰, 섀도잉

직접 리서치 방법도 다양하게 나왔다. 서비스 사파리, 고객 되어보기, 심층 인터뷰, 섀도잉 같은 방법들이 소개됐다.

서비스 사파리는 연구자가 고객의 입장이 되어 특정 서비스나 공간을 직접 체험하고 관찰하는 방법이다. 자료에서는 문헌 조사나 인터뷰가 아니라 현장 경험 기반의 인사이트를 얻을 수 있고, 신규 서비스 발굴이나 개선 아이디어를 찾을 때 유용하다고 설명했다.

고객 되어보기는 연구자가 실제 고객 역할을 수행하면서 고객의 맥락과 감정, 경험을 체감하는 방식이었다. 단순 관찰이 아니라 직접 고객처럼 행동한다는 점에서 차별화되고, 고객의 불편, 만족, 기대, 좌절감 같은 심리적 경험까지 탐색할 수 있다고 설명되어 있었다.

심층 인터뷰는 응답자의 생각과 경험, 동기, 가치관을 깊이 탐색하는 1:1 인터뷰 방법이었다. 표면적인 의견이 아니라, 질문을 파고들어 응답자가 스스로 인식하지 못한 욕구나 행동 이유까지 밝혀내는 것이 목적이라고 되어 있었다. 특히 개방형 질문과 꼬리질문이 중요해 보였다.

섀도잉은 연구자가 사용자의 실제 생활이나 서비스 이용 현장에서 그림자처럼 따라다니며 행동, 의사결정, 감정 흐름을 관찰하는 방법이었다. 인터뷰처럼 말로 설명하는 것이 아니라 실제 행동을 보는 것이 핵심이고, 말로는 설명하지 못하는 경험을 발견할 수 있다고 설명되어 있었다.

이 네 가지를 보면서 느낀 건, 고객을 이해한다는 게 단순히 “물어본다”로 끝나지 않는다는 점이었다. 고객이 말하는 것, 실제 행동하는 것, 행동하는 맥락, 그때의 감정이 모두 다를 수 있기 때문에 여러 방법을 섞어서 봐야 했다.

10. 고객은 자신이 필요한 것을 항상 말로 설명하지 못한다

Find 단계에서 나온 문장도 기억에 남았다.

People do not always do what they say they do.
People do not always do what they think they do.
People do not always do what you think they do.
People cannot always tell you what they need.

즉 사람들은 자신이 말한 대로 항상 행동하지 않고, 자신이 생각한 대로도 항상 행동하지 않으며, 우리가 생각한 대로도 행동하지 않는다. 그리고 자신이 필요한 것을 항상 말로 설명할 수 있는 것도 아니다.

이 문장은 서비스 기획에서 고객 리서치가 왜 어려운지 잘 보여주는 것 같다. 고객에게 “뭐가 필요하세요?”라고 물어본다고 진짜 니즈가 바로 나오는 게 아니다. 그래서 관찰, 인터뷰, 섀도잉, 서비스 사파리 같은 방법이 필요한 것 같다.

11. Analyze 단계: 니즈는 맥락과 함께 봐야 완성된다

Analyze 단계에서는 고객의 말이나 행동에서 단서를 찾고, 그 안에 있는 진짜 니즈를 해석하는 내용이 나왔다. 특히 직장맘 사례가 인상 깊었다. 처음에는 “집에서 회사까지 버스 타고 1시간 걸려요”, “아침에 바빠서 시리얼로 때워요”, “출장이 잡히면 아이에게 미안해요” 같은 단서들이 따로 나왔다. 그런데 이것들을 묶으면 단순히 “아침 식사를 편하게 하고 싶다”가 아니라, 바쁘게 사는 직장맘이지만 가족들의 건강을 챙겨주는 엄마/아내이고 싶다는 니즈로 정리됐다.

이 부분이 되게 좋았다. 니즈는 단일 문장에서 바로 나오는 게 아니라, 여러 발화와 맥락을 연결해서 해석해야 했다.

자료에서도 좋은 니즈는 리서치를 하기 전에 알 수도 있었던 뻔한 말이 아니라, 리서치를 통해 발견된 맥락과 함께 완성되는 것이라고 설명했다.

그래서 앞으로 서비스를 볼 때도 “사용자가 뭐라고 말했는가”만 보지 말고, 그 사람이 어떤 상황에서, 어떤 감정으로, 어떤 목표를 달성하려고 하는지를 같이 봐야겠다고 느꼈다.

12. Ideate 단계: 아이디어는 많이 내고, 묶고, 평가해야 한다

Ideate 단계에서는 고객 Needs에서 도출된 인사이트를 바탕으로 HMW, 즉 “How Might We~?” 형태의 주제를 만들고, 가능한 많은 아이디어를 발산한 뒤, 유사 아이디어를 클러스터링하고, 고객 니즈 강도 등을 기준으로 평가해 최종 아이디어 또는 컨셉 후보를 선정하는 흐름이 나왔다.

이 흐름도 꽤 중요했다.

Needs
→ HMW
→ 많은 양의 Idea
→ Idea Clustering
→ Idea 평가
→ 최종 Idea / 컨셉 후보

즉 아이디어는 처음부터 정답을 찾는 방식이 아니라, 많이 내고, 묶고, 걸러내는 방식이었다. 자료에서도 Diverge와 Converge 구조가 나왔는데, 이게 기획에서 꽤 중요한 흐름처럼 보였다. 먼저 충분히 발산하고, 그 다음 기준을 가지고 수렴해야 한다.

아이디어 평가 기준도 인상 깊었다.

1. 충족시켜주는 핵심적인 Needs가 있는가?
2. 이렇게 해결해주면 고객들이 좋아할까?
3. 기존에는 제공되지 않았던 차별화된 Idea인가?

여기서 사용자가 메모한 “차별성”도 연결된다. 단순히 아이디어가 재밌는지가 아니라, 고객 니즈를 충족하는지, 정말 고객이 좋아할지, 기존에 없던 차별성이 있는지를 봐야 했다. 자료에서도 사업적/기술적 요소는 컨셉 개발 단계에서 고려하고, 아이디어 평가 단계에서는 핵심 Needs와 차별화 여부를 보도록 정리되어 있었다.

13. 창의성은 타고나는 게 아니라 환경과 도구로 끌어올릴 수 있다

Ideate 파트에서는 창의성에 대한 이야기도 나왔다. 자료에서는 프로세스만으로 창의적이 되는 것은 아니고, 참여자의 긍정적인 태도, 창의적 환경, 아이디어 발산을 돕는 Toolkit이 필요하다고 정리했다.

특히 태도에서 Bravery, Greenhousing, Intuition, Playful 같은 키워드가 나왔다. 바보 같아 보일까 두려워하지 않고 말하기, 다른 사람의 아이디어를 더 가치 있게 발전시키기, 직관을 믿기, 즐길 수 있어야 한다는 내용이었다.

창의적 발상법으로는 SCAMPER, Random Link, Bull’s Eye 같은 도구도 나왔다. SCAMPER는 대체하기, 결합하기, 응용하기, 변형하기, 다른 용도로 사용하기, 제거하기, 반대로 하기의 7가지 질문으로 아이디어를 착안하는 방법이었다.

F1 피트 크루 사례도 기억에 남았다. 런던의 어린이 병원이 수술실에서 집중치료실로 환자를 이송하는 과정의 문제를 개선하기 위해 F1 피트 크루의 프로세스를 참고했다는 사례였다. 서로 전혀 다른 산업처럼 보이지만, 빠르고 정확한 팀 프로세스라는 공통점을 발견해 병원 프로세스에 적용한 것이다.

이 사례를 보면서 창의성은 완전히 무에서 유를 만드는 것이 아니라, 멀리 떨어진 영역을 연결하는 능력에 가깝다는 생각이 들었다.

마무리

13일차는 코드나 분석 실습이 아니라, 데이터가 서비스 기획에서 어떻게 쓰이는지와 기획이라는 일이 어떤 사고 과정을 요구하는지 배운 날이었다. 특히 기획이 단순히 아이디어를 내는 일이 아니라, 목적을 설정하고, 고객 니즈를 발견하고, 문제를 정의하고, 아이디어를 현실적인 컨셉으로 만드는 과정이라는 점이 가장 크게 남았다.

개인적으로는 Funnel of Focus와 차별성이 가장 중요하게 느껴졌다. 좋은 기획은 넓은 주제를 적절한 질문으로 좁히고, 그 질문에 답할 수 있는 고객 니즈 기반 아이디어를 도출해야 한다. 그리고 그 아이디어가 기존과 어떻게 다른지, 정말 고객이 좋아할지까지 봐야 한다.

오늘 내용은 지금까지 배운 데이터 분석과도 연결됐다. 데이터는 기획의 근거가 될 수 있지만, 데이터만으로는 이유와 맥락을 완전히 알 수 없다. 결국 데이터로 현상을 보고, 리서치로 이유를 찾고, 그 이유를 바탕으로 니즈와 아이디어를 만들어야 한다.

앞으로 서비스를 볼 때도 단순히 “이 기능 좋다/별로다”가 아니라, 아래 질문을 같이 던져봐야겠다고 느꼈다.

이 서비스는 누구의 어떤 니즈를 해결하는가?
이 문제는 정말 해결해야 하는 문제인가?
이 아이디어는 기존과 무엇이 다른가?
고객은 실제로 이 해결책을 좋아할까?